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上海儀電:走在轉型的交叉口

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摘要:上海儀電:走在轉型的交叉口
導讀:2011年,上海儀電控股(集團)公司交出了一張令人滿意的成績單:全年控股公司合並口徑營業收入預計可完成97.5億元,完成預算目標的102.63%;主營業務收入預計可完成91.49億元,完成預算目標的102.42%;歸屬於母公司的淨利潤預計可完成5.04億元,完成預算目標的121.65%;淨資產收益率9.92%,比預算目標提高2.04個百分點。

“轉型是企業永恒的命題,不單是技術或者業務方向,還涉及到企業運營管控、體製機製、戰略規劃等方方麵麵,都需要不斷創新、不斷轉型,這樣才能適應快速變化的商業環境。所謂“適者生存”,對於國有企業而言,尤其如此。”農曆春節前最後一周,上海儀電控股(集團)公司的辦公樓裏仍然一派忙碌的景象,公司董事長、黨委書記蔣耀在接受記者專訪時表示,跨入2012年,儀電麵臨的競爭環境仍複雜嚴峻,集團的轉型不會停步。“2012年世界經濟複蘇形勢充滿不確定,發達經濟體可能在較長時期內持續低迷,我國的經濟發展也麵臨多重挑戰。不久前召開的中央經濟工作會議為2012年的經濟工作定下了穩中求進的總基調。對於儀電來說,2012年是“三步走”戰略規劃中實施“第二步”的關鍵年,我們將加快國內資源整合力度,為實現2020年集團主營產業規模達到400億元、淨利潤達到20億元的目標打下堅實基礎。”

儀電“二次創業”

“國有企業是計劃經濟的產物,也是那個時代的“寵兒”,當年,上海儀電占據著全國電子儀表行業的半壁江山,在很多方麵全國領先,有著完整的產業鏈。但改革開放後,規則改了,市場變了,外資企業進來了,民營企業出現了,和西門子、通用電氣、飛利浦、鬆下、三星等跨國企業相比,無論是技術還是品牌,國企的實力差一大截;和民營企業比,他們體製機製靈活,成本也低,國企又有甩不掉的包袱。”談起儀電的轉型,蔣耀從頭說起:“於是,上世紀90年代開始,國企就走上了調整之路,在夾縫中求脫困、求生存。當時,儀電調整的主戰場有兩個:一個是企業內部關停並轉、減員增效,另一個是與外企合作成立合資公司。依靠這兩條腿走路,儀電在競爭中生存了下來。”

然而,進入21世紀,隨著國內市場更深度的開放,外資紛紛開始建立獨資企業,這兩年合資企業的日子也不好過了,利潤下滑,甚至還有倒閉的。而另一條關停並轉、減員增效的路也走不下去了。“對於儀電來說,又走到了“二次創業”的十字路口,儀電要做的是打造自己的產業基礎,這本身就是一次巨大的轉型。”蔣耀著重向記者介紹了儀電集團2008年金融危機後專注的六方麵工作。

第一,製定集團戰略。戰略是行動的指南針,儀電集團確定了三大業務板塊:電子製造與信息服務、商業不動產、非銀行金融服務。其中,電子製造正向高端製造進軍,涉及六個子方向:照明電子、汽車電子、智能電子、消費電子、科學儀器和特殊電子;信息服務圍繞數據處理、雲計算和物聯網;商業不動產則以寫字樓為主,集團利用存量資源、級差地租打造生態園區,力爭成為在業內具有影響力的不動產開發、經營和物業管理綜合服務的專業集團;力爭把漕河涇現代產業園、上海國際節能環保園、金橋“金領之都”等打造成區域產業地標。而非銀行金融服務也是儀電重要的“利潤增長點”,集團從2001年開始涉足金融業務,去年6月,與世界知名投行摩根士丹利合資的摩根士丹利華鑫證券公司正式掛牌。蔣耀表示,集團將充分利用華鑫證券平台以及與摩根士丹利合作的機遇,拓寬服務外延,提高服務水平和盈利能力。在發展現有證券、基金、期貨業務的基礎上,拓展資產管理、信托、金融租賃等新的金融業務,逐步發展成為金融產業集團。

第二,明確產業布局。儀電厘清了業務構架,與核心業務無關的,堅決退出。去年,儀電電子集團、儀電信息集團、華鑫置業集團相繼成立,加上華鑫證券集團,四個專業產業集團的架構標誌著儀電“三步走”的第一步――內部資源整合基本完成。

第三,提升業務業績。之前儀電集團有不少下屬企業在虧損邊緣掙紮,也有上市公司有被戴上“ST”帽子的風險,3年多來,集團盈利日益改善,虧損麵基本消除。

第四,夯實資產質量。據介紹,通過一係列的資產重組、剝離,儀電集團目前主業領域的資產質量達到了曆史最好水平。

第五,深化體製機製改革。在蔣耀看來,體製機製是國企最大的短板,因此,國企要堅決導向市場化的體製機製,通過深化改革,揚長避短。

第六,企業文化建設。儀電集團將企業文化建設作為一種核心能力建設,去年10月,集團聘請全球知名傳播集團WPP旗下揚特公司為儀電設計了企業全新的整體標識,推出“INESA”品牌,新品牌進一步明確了企業的文化內涵――品質、專業主義、堅持、卓越,也為企業的國際化運營邁出了重要一步。

可以說,儀電集團的“二次創業”穩紮穩打,正朝著“十二五”目標加速向前,蔣耀告訴記者,“十二五”末,集團力爭實現主營業務收入220億元、歸屬於母公司淨利潤15億元。

打造“新國企”

蔣耀掌舵儀電集團有著清晰的航向――打造“新國企”,所謂“新國企”就是體製是國有的,但機製完全市場化。“基於這個定位,未來3-5年,集團將牢牢抓住三個關鍵詞:人才、研發和並購,把最好的資源投向這三個方麵。”

采訪中,蔣耀反複提到人才,儀電集團對人才的重視程度可見一斑。在蔣耀看來,企業的成功離不開一支好的團隊,沒有好的人才支撐,發展藍圖都是紙上談兵。“我們的人才製度是市場化的,能上能下,能進能出。”蔣耀特別提到,去年9月,集團專門聘請了全球知名人力資源管理谘詢機構為儀電量身定製薪酬方案,考核評價體係也完全與國際通行的對上市公司的考核指標“同步”,包括業務增長、淨資產回報、產品毛利、資產質量等。此外,還有完善的激勵機製,如股權激勵等。難怪蔣耀可以自信地說:“儀電集團提供的崗位在人才市場上是非常有吸引力的。”

據了解,2011年集團完成了儀電科學儀器、儀電分析儀器、儀電物理光學儀器、美多、廣電通信技術等5家企業的股權激勵計劃,同時積極引導滬工公司、百嘉電子、二十一世紀公司等具備一定條件的企業實施經營團隊中長期激勵機製工作,根據不同企業的特點,不斷完善並拓展經營團隊中長期激勵辦法。集團還為大膽引進外籍專家,為關鍵人才安排了種種便利,頒布並實施《關於聘用外籍專家經費資助的管理辦法》和《關鍵人才引進和優秀大學生引進資助的管理辦法》,目前,集團內博士數量從3年前的3位猛增到22位,從外企引進的外籍專家、高管也在不斷增加。

“人才是蓄水池,能為企業長遠發展提供後勁。因此,我們要研究企業人才成長規律,創新人才培養模式。加強企業的內訓和外訓,在企業預算中要重視培訓費的投入,原則上企業應提取工資總額的2%作為年度培訓費。”蔣耀坦言:“人才需要積累,如果要說今後發展的困難,人才問題可以說是最主要的困難之一。”

蔣耀對於研發的態度也很明確,“隻有技術創新,才有新的增長點,要以技術鏈帶動內部產業鏈的形成”。他強調:“不僅僅是硬件,軟件也需要研發。”比如說,新產品需要研發,而企業運營管理的創新也需要研發。

儀電集團下屬企業一般將銷售額的3%投入研發,部分企業達到5%-8%。更重要的是,集團還將科研預算的執行情況列入領導崗位年度考核之中,對各級科研重點項目進行專項跟蹤、推進落實。為了全麵推進技術創新體係的建設,去年全年,儀電旗下電子製造和信息服務業企業的科技投入超過2億元,比上年度增加11%,全年對質譜儀、電子印刷、LED照明等7項重點科技創新項目第一期給予800萬元技術開發專項經費支持。投入獲得了產出,去年集團申請知識產權130項,比上年度增加18%,其中發明專利達50項,2項申請國際發明專利;並且有29家企業通過了高新技術企業的認定和複審,9個品牌通過上海市名牌產品複審,亞明公司獲上海市質量金獎。

再來看並購。儀電集團將並購列為2012年重點工作之一,明確將進一步加大投資和兼並收購力度。蔣耀表示,儀電並購的目標很明晰,瞄準核心能力,為獲取技術、獲取市場而並購,通過並購這種手段調整資源布局,形成完整的產業鏈,最終實現集團的超常規發展。這些年,儀電集團也進行過不少收購,一些收購也相當成功,這為今後大手筆的並購擴容積累了有益的經驗。蔣耀還透露,儀電的並購不僅限於國內,還會走出國門,把觸角伸向海外,實施跨國並購。根據集團“三步走”目標的第三步,2016年-2020年,儀電將進行國際資源整合,通過兼並收購,加強技術、研發和品牌優勢,逐步發展成為具有國際化經營管理能力的大型企業集團。

“快魚吃慢魚”

對於儀電集團如何轉型,如何實現跨越式發展,蔣耀的心裏有一本賬。

“儀電的主業是電子製造,上世紀70年代,我們與日韓在這方麵的差距可能隻有1-2年,而現在,差距拉大到10年甚至20年。好比賽跑,領先者已經跑了5000米,要在這塊場地上追趕前者,難度可想而知。”因此,蔣耀為儀電設想“彎道超車”的點在信息服務業,“在信息服務業領域,不管是雲計算還是物聯網,大家都在起跑線上,這是我們有可能實現超越的轉型路徑”。

蔣耀介紹說,不久前剛剛完成的廣電信息重組,就是一次成功的資本運作,是一個“三贏”的典型案例,當然,更重要的是,這也為儀電接下來打造全新的信息服務平台創造了條件。儀電集團與東方傳媒合作,完成了廣電信息重大資產的重組,一贏是實現了上海文化產業資源(百視通新媒體)的借殼上市;二贏是大股東發掘了殼資源的價值,收益頗豐,同時也為產業整合提供了契機;三贏是股民,散戶手中的股票從廣電集團重組時的3元變成了現在的10元。從這個角度來看,儀電集團強調的“培育好上市公司平台,發揮好上市公司作用”並不是一句空話。此外,為促進信息服務板塊的快速發展,儀電控股還與日本SBI控股株式會社(軟銀投資)合作設立基金管理公司和信息產業基金,專業從事信息服務業的投資和並購谘詢業務。

作為一家立足傳統產業的集團掌門人,蔣耀對於雲計算、對於物聯網有著超出人們想象的深刻認識,他認為,未來產業革命將產生於此,對於傳統企業來說,就是要用信息技術改造傳統產業。拿現在仍雲裏霧裏的物聯網來說,蔣耀相信,物聯網會成為現實,並且時間不會太久遠,甚至會“比我們的想象來得更快”。在他看來,硬件、技術層麵都已具備條件,潛在需求也很大,物聯網大發展的主要障礙還在於應用層的商業模式設計,以及整體的信息安全問題。

記者了解到,儀電集團早已與全球知名谘詢公司羅蘭貝格合作,研究適合儀電自身特點的“物聯網發展之路”。蔣耀將信息服務業的競爭比作“快魚吃慢魚”,新潮流總是以我們始料不及的速度襲來,雖然現在發令槍還沒響,但大家都在積蓄力量,企業要做好充分準備隨時應戰。“由於信息安全問題的存在,本土企業在這方麵還有著一層天然優勢,我們要用好這種優勢,以“建設國內一流信息服務提供商、打造儀電控股產業升級新引擎”為戰略願景,以數據中心、物聯網、雲計算為三大業務發展領域,經過培育期、發展期、領航期三個階段,引領儀電控股產業全麵升級與提速。”

轉型是條看不到盡頭的長路,轉型路上也充滿著風險、不確定性和問號,記者想讓蔣耀多用一些數字來描繪儀電集團的今天與明天,蔣耀搖搖頭,“企業經營不是一道算術題,它更是一門藝術,還是少說一些數字,多做一些思考”。

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